Голямата шистова илюзия

Ако се вярва на заглавията в някои американски медии, прогнозиращи скок на американската икономика, породен от т.нар. „шистова революция“, САЩ скоро ще бъдат буквално залети от природен газ и петрол. В доклада си, озаглавен „Глобални енергийни перспективи 2012“, Международната агенция по енергетика (МАЕ) твърди, че през 2017 САЩ ще изместят Саудитска Арабия от първото място в света по добив на енергоносители и ще постигнат толкова мечтаната „енергийна независимост“. Според МАЕ, планираното увеличаване на производството на въглеводороди от 84 млн. барела в денонощие, през 2011, до 97 млн., през 2035, ще се осъществи „почти изцяло за сметка на втечнения природен газ и нетрадиционните източници“ (т.е. най-вече за сметка на шистовия газ и петрол), докато добивът на традиционните енергоносители ще започне да пада още през 2013.

Добити с помощта на т.нар. „хидравлично разбиване“ на пластовете (вкарване на смес от вода, пясък и химикали под налягане с цел да бъдат раздробени скалните породи и освободен съдържащият се в тях газ) и благодарение на технологиите на хоризонталното сондиране (което дава повече време за обработката на геологичните слоеве), тези ресурси могат да се използват само за сметка на сериозното замърсяване на околната среда.

Радиоактивните отпадъци от шистовите разработки

В тази връзка ще цитирам само един, достатъчно скандален скорошен случай, когато камион на компанията MAX Environmental Technologies, разработваща шистовите находища Марселъс, не можа да предаде превозваните от него отпадъчни материали от сондажите, тъй като се оказа, че те са силно радиоактивни и съдържат десетократно повече от допустимото количество радий-226. В резултат, на компанията се наложи да иска специално разрешение от правителството на САЩ за депонирането на тези силно радиоактивни отпадъци.

Въпросните отпадъци от шистовото находище Марселъс са излъчвали 96 микрорема на час (1 рем е дозата на погълнато лъчение, предизвикващо същото биологично действие, което се предизвиква от рентгенови или гама-лъчи с доза 1 рентген – б.р.), при положение, че обикновените американски площадки за обработка на промишлените отпадъци, не могат да приемат материали, излъчващи над 10 микрорема на час. Стандартите на Агенцията за защита на околната среда на САЩ (ЕРА) за замърсяване на въздуха допускат до 10 000 микрорема (10 милирема) годишно. Простите сметки показват, че нивото на радиоактивност на отпадъците от шистовите находища, разработвани по метода на хидравличното разбиване, надхвърля цели 84 пъти стандарта, установен от ЕРА. Според говорителя на местните власти Том Корнъл: „не можем да допуснем складирането на подобни радиоактивни отпадъци в депо, разположено на наша територия“.

Както е известно, радий-226 не е само природен радиоактивен материал, който се получава в резултат от разпадането на уран-238. Той отдавна е признат за един от замърсяващите околната среда компоненти, използвани при хидравличното разбиване на пластовете в хода на усвояването на шистовите находища. Попадайки в човешкия организъм, радият се натрупва в костната тъкан, стимулирайки появата и развитието на лимфома, рак на костите, левкемия и апластична анемия. Освен това, радият силно влошава качеството на питейната вода. Сместта, която се връща на повърхността след осъществяването на хидравличното разбиване на пласта, съдържа до 16 000 пикокюри радий-226 на всеки литър от разбиващата течност. При това, официалният лимит за индустриалните предприятия в САЩ е 60 пикокюри на литър, а за питейната вода – само 5 пикокюри на литър (по стандартите на ЕРА).

Балонът на „шистовата революция“

В една наскоро публикувана във френският вестник „Монд“ статия се задава закономерният въпрос възможно ли е вместо да помогне за укрепването на едва започналата да се възстановява от кризата световна икономика, т.нар. „шистова революция“ да се окаже поредния спекулативен балон, който при това може съвсем скоро да се спука?
Още през 2011 едно разследване на „Ню Йорк Таймс“ демонстрира редица пукнатини в мита за „шистовия бум“ и разкри съмненията на различни наблюдатели – геолози, юристи и пазарни анализатори, относно рекламните ходове на петролните компании, подозирани, че „съзнателно и дори незаконно надценяват ефективността на разработваните от тях шистови находища и обемите на техните запаси“. „Добивът на газ от подпочвените шистови слоеве – посочват анализаторите на вестника – може да се окаже по-сложен и по-скъп, отколкото твърдят компаниите – това се доказва от стотиците имейли и документи на авторитетни експерти в тази сфера, както и от анализите на данните от няколко хиляди шистови сондажи“.

В началото на 2012 двама американски експерти публикуваха тревожен коментар по темата във водещото списание на британската петролна индустрия Petroleum Review. Анализирайки „надеждността и устойчивостта на запасите от шистов газ в САЩ, те посочват, че прогнозите на петролните компании се подчиняват на новите правила на Securities and Exchange Commission (SEC) на федералната Агенция за контрол на финансовите пазари. Тези нови правила, които бяха приети през 2009, позволява на компаниите да оценяват обемите на своите запаси както им скимне, без да бъдат контролирани в това отношение от някакъв независим орган.
Надценяването на запасите от шистов газ позволява на енергийните компании значително да намалят рисковете, свързани с тяхната експлоатация. В същото време обаче, хидравличното разбиване на шистовите пластове не само оказва разрушително въздействие върху околната среда, но и поражда чисто икономически проблеми, тъй като в резултат от него добивът на шистов газ може да се осъществява за твърде кратко време. Така, в статията си в авторитетното списание Nature, бившият консултант на британското правителство Дейвид Кинг подчертава, че добивът на шистов газ от един кладенец пада с 60%-90% само година след началото на експлоатацията му.

Подобен рязък спад на добива очевидно прави невъзможно постигането на печалба от него. Веднага след изчерпването на кладенеца, собствениците му трябва да продължат сондажите за да поддържат нивото на производство и да изплащат дълговете си. По тази причина, както и заради слабата икономическах активност, производството на шистов газ в кладенците (в зависимост от времетраенето на добива – от сериозно до слабо) доведе до сериозен спад в цените на природния газ в САЩ – от 7 или 8 долара за милион BTE (British Thermal Unit – британска топлинна единица), до по-малко от 3 долара, през 2012.

Финансовите експерти също са песимистично настроени. „Шистовата икономика е икономика на разрушението“ – предупреждава анализаторът Волф Рихтер в Business
Insider. Изчерпването на шистовите кладенци „изяжда“ вложените в тях средства с изумителна скорост. За да не допуснат драстичен спад на печалбите си, компаниите са принудени да осъществяват все нови и нови сондажи. За съжаление, рано или късно, тази схема ще ги доведе до задънена улица.

Геологът Артър Бърман, който дълги години работи в Amoco (преди сливането ѝ с ВР), признава, че е смаян от „невероятно бързите темпове с които се изчерпват шистовите слоеве“. Определяйки тексаския град Игъл Форд като „майката на шистовия петрол“, той посочва, че „годишният спад в добивите на този енергоносител е над 42%“. Това означава, че за да си гарантират стабилен доход, петролните компании са принудени да създават „почти хиляда допълнителни кладенеца годишно в един и същи район. За целта им се налага да изразходват между 10 и 12 милиарда долара годишно. Ако сумираме всички средства, изразходвани досега, ще видим, че те се равняват на гигантската сума, изразходвана за спасяването на американския банков сектор през 2008. Въпросът е, откъде ще дойдат всички тези пари?“.

Газовият балон вече оказва негативното си въздействие върху редица от най-мощните петролни компании на планетата. Така, през юни 2012 генералният директор на ExxonMobil Рекс Тилърсън се оплака от лошата финансова ситуация, обяснявайки, че спадът в цените на природния газ в САЩ може да е добър за потребителите, но е същинско проклятие за компанията му, чиито приходи рязко са намалели. Докато ExxonMobil се кълнеше пред акционерите си, че няма да допусне никакви загуби, Тилърсън изнесе доклад пред американският Съвет по международните отношения (CFR), смятан за един от най-влиятелните „мозъчни центрове“ в САЩ, в който се оплака, че „всички сме изправени пред пълен крах. Вече не можем да печелим, защото всичките ни показатели са в червената зона“.
Практически по същото време, британската петролногазова компания BG Group беше принудена „да преоцени активите си в американската газодобивна индустрия до 1,3 млрд. долара“, което означаваше „чувствителен спад на междинните и приходи“. На 1 ноември 2012, след като петролният гигант Royal Dutch Shell регистрира негативни резултати през три поредни тримесечия, а годишният му спад достигна 24%, информационната агенция Dow Jones съобщи тази фатална новина, обвързвайки я с тревогата си от „вредата“, нанесена преди това от ажиотажа, породен от добива на шистов газ, на всички фондови борси.

От възторг към нарастваща паника

Chesapeake Energy, която беше първата компания, ангажирала се сериозно с добива на шистов газ, първа изпита на гърба си и последиците от прекаленото раздуване на шистовия балон. Обременена от огромни дългове, тя беше принудена да продаде част от активите си – газови находища и петролопроводи на обща стойност 6,9 млрд. долара, за да удовлетвори претенциите на кредиторите си. Как се стигна дотук? Според анализатора на Файненшъл Таймс Джон Дизърд „компанията е изразходвала неколокократно надвишаващи собствения ѝ капитал суми за закупуването на земи, извършване на сондажи и развитие на собствените си програми“. За да се финансира тази своеобразна „златна треска“, на Chesapeake Energy се наложи да вземе огромни кредити „при сложни и тежки условия“, тъй като Уолстрийт рядко нарушава установените правила в тази сфера. Дизърд смята, че газовият балон най-вероятно ще продължи да нараства, заради зависимостта на Америка от тези обречени на икономическо ликвидиране ресурси. „Имайки предвид ниските приходи от щистовите кладенци, сондирането ще продължи. В крайна сметка цените ще се установят на доста високо ниво, така че да могат да покрият не само предишните дългове, но и реалната стойност на продукцията“.
Не бива да се изключва обаче, че много големи петролни компании едновременно ще се изправят пред подобна финансова катастрофа. Ако това се случи, твърди Артър Бърмън, „можем да станем свидетели на два или три големи фалита, или пък на сензационни сделки, в резултат от които всеки участник ще може да си върне парите, а капиталите ще се изпарят. Това би бил най-лошият от всички възможни сценарии.

С други думи, аргументът, според който шистовият газ ще може да защити САЩ или целия свят от ефекта на „петролния пик“ – т.е. достигането на ниво, на което комбинация от различни геологични и икономически ограничения ще направи добива и преработката на петрола прекалено сложни и скъпоструващи, се оказва съвършено несъстоятелен.
Множество публикувани наскоро независими научни доклади потвърждават, че „шистовата революция“ няма да наложи някакви нови срокове в това отношение. Така, в доклада си публикуван в списание Energy Policy, група експерти около Дейвид Кинг стигат до извода, че петролната индустрия е надценила с 1/3 световните запаси от изкопаеми енергоносители. Според тях, все още достъпните пластове не надхвърлят 850 млрд. барела, докато в официалните оценки се говори за 1300 милиарда. В тази връзка те посочват, че „ако голямо количество полезни изкопаеми си остане в земните недра, обемът на възможния петролен добив на цените, с които е свикнала глобалната ни икономика, се оказва ограничен, при това с тенденция към спад в краткосрочна перспектива“.

Въпреки добиваните с помощта на хидравличното разбиване количества шистов газ, темповете с които намаляват съществуващите газови запаси продължават да варират между 4,5%и 6,7% годишно. Следователно, Кинг и колегите му напълно отхвърлят твърдението, че експлоатацията на шистовите газови запаси може да ни спаси от надигащата се енергийна криза. На свой ред финансовият анализатор Гейл Туербърг напомня, че световното производство на традиционните изкопаеми енергоносители е престанало да нараства още през 2005. Тази стагнация, в която той вижда една от основните причини за кризата през 2008 и 2009, се оказва своеобразен предвестник на спада, който може да доведе до по-нататъшната ескалация на сегашната икономическа рецесия. Неслучайно, в доклада си, публикуван непосредствено след този на МАЕ, споменат по-горе, New Economics Foundation» (NEF) прогнозира, че т.нар. „газов пик“ ще бъде достигнат още през 2014 или 2015, като цената на добива и преработката на петрола „ще надхвърли цената, която световните икономики могат да понесат без това да нанесе сериозна вреда на техните активи“.

Лошото е, че всички тези изследвания и анализи не привличат вниманието нито на медиите, нито на политическите среди, които продължават да бъдат омаяни от рекламната реторика на енергийното шистово лоби. А заключението, до което стигат всички те, е твърде тревожно: шистовият бум раздува изкуствения балон, който само временно прикрива съществуващата дълбока структурна нестабилност. И когато този балон се спука, това ще провокира криза на доставките на енергоносители и ръст на цените им с изключително болезнено отражение върху глобалната икономика.

Безславният край на полската „шистова революция“

Впрочем, шистовият балон е на път да се спука не само в САЩ, но и в онези държави, които, под влияние на мощната пропагандна кампания, финансирана от американските енергийни компании, решиха също да се включат в „шистовата революция“. В Европа, най-активна в това отношение е Полша. Затова съобщението, че компаниите Talisman Energy Inc. и Marathon Oil са решили да се откажат от по-нататъшните проучвания на запасите от шистов газ в страната бяха много сериозен удар по надеждите на Варшава, че „шистовата революция“ ще ѝ помогне да намали зависимостта си от руските газови доставки и ще помогне на задъхващата се полска икономика.

Както е известно, в началото на май 2013 канадската Talisman Energy Inc. и американската Marathon Oil обявиха, че не са открили достатъчно газ за да продължат скъпоструващите проучвателни работи или пък да се ангажират с добива на шистов газ. Компанията Talisman Energy Inc. възнамерява да продаде полския си пакет от акции на европейската компания San Leon Energy за да пренасочи своите усилия към по-лесните за добив газови запаси в Северна и Южна Америка, Югоизточна Азия и Северно море. На свой ред, компанията Marathon Oil планира да се изтегли от Полша през 2014. Изтеглянето на тези компании (за по-малко от година три големи енергийни компании напускат Полша) показва, че Варшава силно е надценила потенциала на шистовите си залежи, както и сроковете, в които би могла да започне практическата им разработка.

Ключовият проблем е, че (както вече посочих по-горе) големите енергийни компании се ангажират само с находища, позволяващи лесния добив на шистов газ. Шистовите слоеве в Полша обаче, които се намират на дълбочина 4000 метра и са разположени в огромната зона от крайбрежието на Балтийско море, през Централна и Източна Полша, до Беларус и Украйна, се оказват много по-трудни за добив на газ, отколкото тези в САЩ. Това се дължи както на геологическите особености на територията, така и на факта, че този регион е много по-плътно населен, отколкото богатите на шистови залежи зони в САЩ.

Както посочват експертите, в резултат от това ще бъдат необходими много повече сондажи, повече време и много повече финансови средства за да се организира добивът на шистов газ. „Проблемът ни е как да убедим индустрията да не се отказва от проучвателните работи и да продължи да инвестира в тези проекти“ – посочва Камлеш Пармар, президент на 3Legs Resources, първата компания заела се с търсенето на нови енергийни източници в Полша и осъществила пробен добив на шистов газ още през 2011.

Досега в страната са осъществени само 43 сондажа, докато за да се оцени достатъчно точно потенциалът ѝ, те трябва да бъдат поне няколко стотин. При това, според говорителя на Държавното минно управление Йоланта Таранчик, само при 12 сондажа е било добито някакво количество газ.

Полското правителство разчиташе, че инвестиционният бум ще помогне на националната икономика, чиито ръст напоследък рязко спадна. През миналата 2012 той достигна едва 1,9%, при положение, че през 2011 беше 4,5%. Очакваше се също, че новият шистов бизнес ще създаде хиляди нови работни места, ограничавайки нивото на безработица, достигнало 14,3%. Накрая, добивът на шистов газ трябваше да укрепи геополитическата независимост на Полша от Русия. В момента Полша внася 70% от необходимия ѝ природен газ и около 90% от петрола именно от Русия.

Според първоначалните оценки на Управлението за енергийна информация на САЩ, общият обем на запасите от шистов газ в Полша се равнява на 5,3 трилиона куб. м, но те бяха преразгледани през миналата 2012 от полските експерти-геолози и паднаха под 800 млрд. куб. м. Наистина, дори и това количество би помогнало на страната да намали енергийната си зависимост от Русия и да стимулира икономиката ѝ. За целта обаче са необходими чужди инвестиции, а чуждестранните компании, ангажирани с проучванията на полските шистови находища, започват масово да напускат страната.

Именно задълбочаващите се проблеми с разработката на полските шистови находища принуждават страната отново да обърне поглед към запасите си от черни каменни въглища, които са по-евтини от природния газ. Освен това Полша изгражда терминал за втечнен газ на балтийското крайбрежие, който трябва да започне да действа през 2014. Освен това правителството иска да изгради до 2020 атомна електроцентрала в страната и поощрява разработката на такива възобновяеми енергийни източници, като вятърните електроцентрали, биогоривата и слънчевите панели.

* Център за анализи и прогнози в енергийната сфера

http://geopolitica.eu/actualno/1394-golyamata-shistova-ilyuziya

Machtfaktor Raiffeisen

Von einer Selbsthilfe-Organisation der verarmten Bauernschaft zum globalen Multi

Wie konnte aus einer kleinen Selbsthilfegruppe verarmter Landwirte die mächtigste und größte Firmengruppe des Landes werden? Dieser Frage gingen die Autoren Lutz Holzinger und Clemens Staudinger in ihrem „Schwarzbuch Raiffeisen“ nach und trugen dabei akribisch Informationen über den Großkonzern zusammen, die diesen nicht immer im besten Licht darstellen. NEWS.AT sprach mit den Autoren über ihr Buch und Raiffeisen.

Raiffeisen ist in Österreich omnipräsent. Wer mit dem Zug von West nach Ost fährt, kommt an unzähligen Raiffeisenlagerhäusern vorbei, wird in beinahe jedem Ort eine Raiffeisenbank vorfinden und vielfach Raiffeisensilos erblicken die, wie sonst nur Kirchtürme, die Architektur am Land prägen.

Ursprünglich im 19. Jahrhundert gegründet, um den Bauernstand vor den Umwälzungen der liberalisierten Märkte zu schützen, hat sich die Genossenschaft mehr und mehr von dieser Kernaufgabe entfernt. Heute gibt es neben den 1600 Genossenschaften, mehr als 500 Banken mit 2000 Filialen, Beteiligungen an Versicherungen, Baukonzernen und Medienhäusern. Aebr auch großen Einfluss in der Politik. Denn im Nationalrat hätte Raiffeisen Klubstärke und sogar mehr Mandatare als das Team Stronach. Den Ausgangspunkt für das „Schwarzbuch Raiffeisen“ bietet eine Kolumne, die Holzinger und Staudinger im „Augustin“ verfassten. Die Fortsetzung ist nun als Buch im mandelbaum-Verlag erschienen.

NEWS.AT: Bei der Lektüre ihres Buchs staunt man immer wieder, wie groß Raiffeisen geworden ist. Hat Sie diese Entwicklung überrascht?

Lutz Holzinger: Die Expansion des Sektors folgt analog zur Öffnung der Finanzmärkte. Ab den 1980er Jahren fängt es an. Raiffeisen hatte einen Kapitalüberhang und deshalb die Möglichkeiten früher zu expandieren als Andere in der EU. Worauf man auch stolz ist. Heute ist Raiffeisen ein Milliardenkonzern, in den 1950er Jahren wurden hingegen teilweise noch Volksschulklassen angemietet, um Bankauszahlungen durchzuführen.

Clemens Staudinger: Das erstaunliche daran ist die Einzigartigkeit: Es gibt viele Banken, es gibt viele Nahrungsmittelproduzenten, es gibt viele Hersteller von Agrartechnologie. Aber kein einziger dieser Wettbewerber hat die Möglichkeit, so direkt in die Politik hinein zu intervenieren. Dadurch, dass Raiffeisenfunktionäre mit Ausnahme Wiens in allen Landesregierungen und Landtagen vertreten sind. Dazu kommt, was mindestens genauso wichtig ist, die Vertretung in den Landwirtschaftskammern. Die Präsidentenkonferenz der Landwirtschaftskammer ist als Verein konstituiert und dort ist den Statuten nach auch der Österreichische Raiffeisenverband Mitglied.

»„Im Parlament hat Raiffeisen Klubstärke“«

NEWS.AT: Das war eine der bemerkenswertesten Informationen ihres Buches. Weshalb ist das Mitglied einer letztlich privaten Genossenschaft Mitglied in der Landwirtschaftskammer-Präsidialkonferenz? 

Staudinger: Das ist in der Tat bemerkenswert: neben den Präsidenten der einzelnen Kammern in den Bundesländern, die immerhin demokratisch legitimiert sind, ist der Raiffeisenverband wohl durch finanzielle Potenz und politischen Einfluss legitimiert.

Holzinger: In einzelnen Landeslandwirtschaftskammern sind auch Vertreter von Raiffeisen unter den Kammerräten. Sie können davon ausgehen, dass schon bei der Erstellung der Kandidatenlisten für die Landwirtschaftskammerwahlen Raiffeisen ein wichtiges Wort mitspricht.

NEWS.AT: Und in der Politik?

Staudinger: Raiffeisen hätte im Parlament Klubstärke. Sieben Nationalräte, drei Bundesräte, eine EU-Abgeordnete. Man kann nicht sagen, der ÖVP gehört Raiffeisen oder Raiffeisen gehört die ÖVP aber es sind kommunizierende Gefäße. Ganz konkret: Wer zahlt schafft an. Erinnern Sie sich an das Beispiel „Erwin Pröll will Bundespräsident werden“. Raiffeisen lehnte eine finanzielle Unterstützung des Wahlkampfs ab, Pröll kandidierte nicht und ist, wie man hört, heute noch verschnupft.

Holzinger: Es ist außerdem ein Demokratieproblem, dass es schon eine ganze Reihe von Politikern gibt, die nach ihrer Karriere Jobs bei Raiffeisen bekamen. Die ehemaligen Vizekanzler Riegler, Josef Pröll und viele mehr. Man kann sich fragen, wie wird ein Politiker entscheidet, der weiß, dass sein Mandat irgendwann abläuft und er hat über ein Raiffeisenrelevantes Thema zu befinden. Darüber lohnt es sich nachzudenken.

»„Am Geldsektor eine Stellung wie die Krone bei den Tageszeitungen“«

NEWS.AT: Was läuft in Österreich alles unter dem Dach von Raiffeisen?

Holzinger: Raiffeisen hat im Geldsektor eine Reichweite, die vergleichbar ist der Stellung der "Neuen Kronen Zeitung" bei den Tageszeitungen. Dazu kommt die UNIQA-Versicherung samt Raiffeisenversicherung und eine große Beteiligung an der Strabag. Dann ist Raiffeisen ein Monopolist der von Milchbauern produzierten Milch. 99 Prozent der Frischmilch kommt aus Raiffeisen-Molkereien. Bei Joghurt und verschiedene Käsesorten gibt es auch Marktanteile von mehr als 60 Prozent. Im Zuckerbereich gibt es mit der Agrana ein Monopol, außerdem werden der Stärkebereich und die Produktion von Fruchtzucker dominiert.Mit der Leipnick-Lundenburger besteht eine sehr starke Stellung im Mühlen- und damit im Mehlsektor. „Finis Feinstes“ ist die Spitzenmarke in diesem Bereich. Der Anteil der Mühlenkapazitäten liegt bei mehr als 50 Prozent. Dann gibt es unzählige Beteiligungen im Nahrungsmittelsektor. Das reicht von der Industrieproduktion über Kaffeeautomaten von cafe+co bis zu Do&Co und Demel. Aber auch Schinken, Kärntnerwürste und vieles mehr wird von Tochterkonzernen von Raiffeisen produziert. Nicht zu vergessen der Anteil an der VOEST durch Raiffeisen Oberösterreich.

Staudinger: Dazu kommt der Immobiliensektor. Sowohl Immobilienentwicklung, wie auch diese selbst zu betreiben. Der Medienkonzern, beispielsweise mit dem „Kurier“ oder den Beteiligungen an Ihrem Magazin "NEWS" sowie „profil“ und der ORF-Sendetochter ORS . Die Lagerhausgruppe, die als Aufkäufer der Ernte auftritt und Bauern mit Produktionsmitteln versorgt, die sich aber zugleich zunehmend in Einkaufszentren entwickeln

Staudinger: Man kann sich den Raiffeisen-Menschen vorstellen. Er ernährt sich von Raiffeisenprodukten. Er wohnt in einem Eigenheim das von Raiffeisen finanziert wurde und mit Raiffeisenbaustoffen errichtet wurde. Das Ersparte bringt er zu Raiffeisenbank. Im Betrieb gibt es eine Kantine von „Gourmet“-Futter. Versichert sind sein Auto, sein Leben und seine Zukunft bei der UNIQA. Als Zeitung liest er den „Kurier“, auf Urlaub fährt er mit Raiffeisenreisen. Man kann fast das gesamte Leben bei Raiffeisen organisieren und nur bei den wenigsten Produkten steht der Name „Raiffeisen“ drauf.

»„Geschäft mit konzerneigenen Gesellschaften“«

NEWS.AT: Wie kam es zu diesem Erfolg?

Holzinger: Die Strategie hat interessanterweise Engelbert Dolfuß - in seiner Zeit als Amtsdirektor der niederösterreichischen Landwirtschaftskammer in den späten 1920er Jahren - entwickelt. Damals entstand das, was wir Dreifaltigkeit nennen. Das Zusammenspiel aus Raiffeisen, Landwirtschaftskammern und Bauernbund. Umgesetzt wurde es erst so richtig unter den günstigen Rahmenbedingungen nach dem 2. Weltkrieg.

Staudinger: Das Organisationsprinzip sieht die Präsenz vor Ort, gebündelt in die Landesbanken und darüber in die die Zentralinstitute vor. Über allem schwebt der Raiffeisensektor, der noch das Privileg der Selbstkontrolle hat. Die Aktiengesellschaften des Sektors müssen natürlich ihre Bilanzen testieren lassen, aber der Genossenschaftssektor kontrolliert sich selbst.

»Gibt es noch andere Einflussfaktoren für den Machtfaktor Raiffeisen?«

Holzinger: Beispielsweise die Ostexpansion von Raiffeisen: Die Erste Bank oder die Bank Austria mussten sich vor Ort jemanden suchen der Geld braucht. Wenn Raiffeisen dorthin geht, dann gehen sehr viele Raiffeisen-eigene Konzerne mit, die dort ein Geschäft aufbauen. So hat beispielsweise die NÖM International in Kiew die größte Molkerei der Ukraine gebaut. So macht Raiffeisen sichere Geschäfte, da man viele Kreditnehmer bereits kennt. Da ein wesentlicher Teil des Geschäfts mit konzerneigenen Gesellschaften abgewickelt wird.

Staudinger: Die Geschäftsführer der Banken sind angehalten zunächst einmal zu sehen, was im eigenen Konzern abgedeckt werden kann. Es gibt Stahlwerke, es gibt Reisebüros, also kaum etwas was nicht abgedeckt wird.

»„Keinerlei Wertsteigerung für Genossenschafter“«

NEWS.AT: In mehreren Bereichen gibt es ja fast eine Monopolstellung von Raiffeisen

Holzinger: Zum Teil kann man sich auf eine Zuckerrübenverordnung der EU berufen, die noch bis 2016 läuft und einen langsamen Abbau der Anbauflächen zum Ziel hat. Die Agrana vergibt sozusagen die Flächen in Österreich, Ein Agrana-eigenes Institut produziert die Rübensamen und verkauft diese dann via Raiffeisen-Lagerhaus an die Bauern. Ein komplett geschlossenes System. Aber nicht nur für die Bauern, sondern auch für die Konsumenten ein Problem, denn in Deutschland ist der Zuckerpreis wesentlich niedriger als in Österreich.

Staudinger: Das reicht in den Mühlenbereich hinein. Der Sektor hat über 50 Prozent Anteil an der Mehlproduktion. Im Milchbereich gibt es einen Marktanteil von 95 Prozent. Raiffeisen ist ja als Genossenschaft mit sehr vielen Mitgliedern organisiert. Was passiert mit den Gewinnen?

Holzinger: Entscheidend ist am Genossenschaftsprinzip, dass es dadurch kaum eine Gewinnentnahme gibt. Das Geld bleibt im Sektor und wird nicht ausgeschüttet, das trifft auch auf die Aktiengesellschaften zu, wenn man den minimalen Anteil an Privataktionären abrechnet.

Staudinger: Es gibt einen Vorstoß der in Richtung einer verstärkten Beteiligung der Genossenschafter geht. Aber bislang ist es so, dass man beispielsweisen einen Anteil bei der Bank erwirbt und so Genossenschafter wird. Entnimmt man das Geld erhält man das Kapital zurück. Aber es gibt keinerlei Wertsteigerung.

Holzinger: Bei den AGs wird eine Dividende bezahlt, doch ein Großteil fällt an die Großaktionäre die wiederum selbst im Raiffeisensektor sind, beispielsweise die Raiffeisen Niederösterreich-Wien. Diese ist an mehr als 1.000 Unternehmen beteiligt. So dehnt sich der Sektor immer weiter aus.

»„2007 Steuerquote von einem Prozent“«

NEWS.AT: Regt sich da nicht auch im Sektor Ärger?

Holzinger: Das dringt nicht ganz durch, weil die Spitzeninstitute ja losgelöst als Aktiengesellschaften funktionieren. Stimmen dort die Kleinaktionäre gegen einen Plan, so bewegt das oft nur wenige Promille des Stimmrechts. Bei der Hauptversammlung vielleicht eine überwältigende Mehrheit der anwesenden Personen, aber es zählt ja das Stimmrecht. Die Kleinaktionäre dürfen sich dort ein bisschen aufregen, sich beschweren. Sie werden angehört aber Bedeutung hat es kaum eine.

NEWS.AT: Was ist die Steuerleistung von Raiffeisen?

Staudinger: Allgemein gilt, dass die Körperschaftssteuer bei 25 Prozent liegt. Es ist aber vielen nicht bewusst, dass man durch das Instrument der Gruppensteuer die gesamte Expansion in den Osten mitfinanziert. Weil das fehlende Geld vom hiesigen Steuerzahler ersetzt werden muss, was bei Expansionen möglicherweise an Verlust anfällt. 2007 gab es die extrem niedrige Steuerquote von einem Prozent, die Steuerquote ist aber auch in den Jahren danach sehr gering. Zum Vergleich: Im Jahr 2007 erbrachte der Bankensektor insgesamt eine Steuerleistung von etwa sieben Prozent. Auch weit weg von den 25 Prozent aber doch deutlich mehr als Raiffeisen. Und nebenbei: als das System „Gruppensteuer“ im Nationalrat beschlossen wurde, stimmten auch die Raiffeisenabgeordneten ab. Dreimal darf das Publikum raten, wie sich die Mandatare entschieden haben.

Why humanities matter

What many undergraduates do not know — and what so many of their professors have been unable to tell them — is how valuable the most fundamental gift of the humanities will turn out to be. That gift is clear thinking, clear writing and a lifelong engagement with literature.       

...

Writing well used to be a fundamental principle of the humanities, as essential as the knowledge of mathematics and statistics in the sciences. But writing well isn’t merely a utilitarian skill. It is about developing a rational grace and energy in your conversation with the world around you.        

http://www.nytimes.com/2013/06/23/opinion/sunday/the-decline-and-fall-of-the-english-major.html

Inside The Koch Empire: How The Brothers Plan To Reshape America

A man who, by FORBES’ careful measure, is one of the 50 most powerful people in the world, one of the 20 wealthiest–and one of the dozen most vilified–is perpetually in a position to reflect. But given it’s Charles Koch’s 77th birthday, the calendar demands it. Especially with the presidential election that Charles has called “the mother of all wars” less than a week away, and with Koch Industries, the firm he has built into the second-largest private company in America, considering several more big acquisitions, including an 18,000-employee automotive glassmaker, Guardian Industries.

Yet despite all these momentous events swirling around his wood-paneled Wichita office, decorated with seascapes and looking out on to the prairie to the north, the legacy he wishes to initially address comes via a piece of paper with a color photograph of his first grandson. The baby’s name: Charles. “My proudest accomplishment,” he smiles.

Given that he and his brother have been called “pigs” (by MSNBC host Chris Matthews) and protesters have unfurled “Koch Kills” banners at rallies, Charles clearly wants to use this rare interview to humanize himself, attaching some personal substance to his courtly Midwest manner. Yet this grandfatherly presence, framed by an unbuttoned collared shirt and a toothy grin, is at odds with the business and political juggernaut that he and his younger brother David have built in a systematic process befitting their MIT training.

Charles’ many critics on the left–including the President of the United States–accuse him of accumulating too much power and using it to promote his own economic interests through a network of secretive organizations they call the “Kochtopus.” Ironically, the Koch brothers believe they’re fighting against power, at least in the political realm. For the Kochs the real power is central government, which can tax entire industries into oblivion, force a citizen to buy health insurance and bring mighty corporations like Koch Industries to heel.

“Most power is power to coerce somebody,” says Charles, in a voice that sounds like Jimmy Stewart with a Kansas twang. “We don’t have the power to coerce anybody.”

The November elections–which David, in a separate interview shortly after the results were finalized, termed “bitterly disappointing”–seem to confirm Charles’ last point. Not even the Koch brothers, who spent tens of millions of dollars during this election cycle (they won’t disclose the exact amount) funding direct political contributions and issue-driven “nonprofits,” could coerce voters to back their candidates. Mitt Romney’s loss was a huge blow to them, both in terms of likely policy outcomes and personal reputation.

But those who think the brothers, older and chastened, will now fade away don’t understand the Kochs. Not a bit. Obama’s victory was just a blip on a master plan measured in decades, not election cycles. “We raised a lot of money and mobilized an awful lot of people, and we lost, plain and simple,” says David. “We’re going to study what worked, what didn’t work, and improve our efforts in the future. We’re not going to roll over and play dead.”

The goal has always been, Charles says, “true democracy,” where people “can run their own lives and choose what they want to buy, choose how to spend their money.” (“Now in our democracy you elect somebody every two to four years and they tell you how to run your life,” he says.) Both Kochs innately understand that–unlike the populist appeal of their fellow midwestern billionaire Warren Buffett and his tax-the-rich advocacy–their message of pure, raw capitalism is a much tougher sell, even among capitalists.

So their revolution has been an evolution, with roots going back half a century to Koch’s first contributions to libertarian causes and Republican candidates. In the mid-1970s their business of changing minds got more formal when Charles cofounded what became the Cato Institute, the first major libertarian think tank. Based in Washington, it has 120 employees devoted to promoting property rights, educational choice and economic freedom. In 1978 the brothers helped found–and still fund–George Mason University’s Mercatus Center, the go-to academy for deregulation; they have funded the Federalist Society, which shapes conservative judicial thinking; the pro-market Heritage Foundation; a California-based center skeptical of human-driven climate change; and many other institutions.

All of these organizations, unknown to 99% of the population, and their common source of support, unknown to most of the rest, have provided the grist for conservative thinking since Reagan. It’s a measure of Koch’s success that 40 years after Richard Nixon was stumping for national health insurance, Paul Ryan’s Ayn Rand-tinged economics are just a little right of center. That the Supreme Court’s conservative majority led by Chief Justice John Roberts has issued a number of pro-property rights, anti-government decisions in recent years that read like they came straight out of a Federalist Society position paper. That when George W. Bush sought a watchdog on regulation costs, he appointed a top Mercatus executive. And none of this was accidental–it just took millions of dollars over decades of time. You can see the same process at work in David’s quest to find a cure for cancer. A prostate cancer survivor like the rest of his brothers, he has given $215 million to fight the disease so far, including $100 million to fund his own research center at MIT.

But to really understand the Koch brothers’ long game–and how the political goals they espouse play out in real life–it’s essential to examine the ultimate source of their power: Koch Industries.

Their conglomerate boasts 60,000 employees, 4,000 miles of pipeline and enough refinery capacity to supply 5% of U.S. daily fuel demand. It makes Lycra and Stainmaster carpet, Brawny paper towels and AngelSoft toilet paper. If Koch Industries were publicly traded–and Charles has said that will happen “only over my dead body”–it would rank among the top 40 U.S. corporations in terms of market cap, on par with McDonald’s.

Charles and David own 84% of it, after a bitter split with brothers William and Frederick in the 1980s. FORBES estimates Charles and David each to be worth $31 billion, tying them for fourth place on The Forbes 400, behind only Bill Gates, Warren Buffett and Larry Ellison, and they say they reinvest 90% of the company’s profits each year. In 2012, with revenues of $115 billion–and estimated pretax profit margins of 10%–that’s a stunning amount of money. How they then deploy all that cash, and delegate that control, is one of the world’s alltime capitalist case studies.

Koch Industries is generally thought of as an energy company, but that’s a misnomer: Their core competence is converting raw materials into valuable products. That’s what drew them, in 2005, to purchase Georgia-Pacific, then “a low-cost converter of cheap Southern pine,” as one Koch executive puts it, into lumber and household paper goods. As Charles sits in his office and explains the rationale for the deal–the company’s largest acquisition ever and its primary management challenge for the past seven years–it epitomizes what makes the Kochs so successful.

First, it displays the muscle that comes from having a private company that has no net debt and that spews out cash. Charles spent $6 billion upfront to buy Georgia-Pacific, and rather than satisfy quarterly earnings estimates or dividend-hungry investors, he immediately directed the new division’s cash flow toward paying down the $15 billion in liabilities that it inherited. “Like we should pay dividends and borrow big money?” Charles asks, before answering his own rhetorical question: “That puts the company at risk.”

More critically, it reveals the business roots of their worldview. Koch Industries essentially applies the ideas of Friedrich Hayek to the art of making money. Hayek, the dean of the so-called Austrian School of economists, celebrated the chaos of decentralized decision-making as a way for every individual to decide what’s in his or her best self-interest. So while ownership is concentrated in the hands of two men, Charles–who has had management control since his father designated him as chief executive in 1967–tries to train each of the company’s 60,000 employees to act as if they own the portion of the business they oversee. The Kochs have trademarked their take on Hayek: Market Based Management.

Koch Industries has no centralized pay scale. It doesn’t peg bonuses to firm-wide profitability, and even the salaries of machine operators are often calculated in part on how efficiently they run the processes they oversee. Middle managers can earn far more than their base salary in bonuses, which are determined partly by the long-term return on the capital they invest. Market Based Management dictates that they can earn far more by turning around a faltering business than playing it safe in a consistently profitable one. “We try to evaluate how much value an employee is creating here and reward them accordingly,” says Charles, in an inversion of Marx’s famous equation.

Charles, who used to give his children Sunday afternoon economics lectures, styles himself as a professor who manages more by the Socratic method than by decree, probing managers with questions designed to steer them toward long-term interests. Employees, unsurprisingly, like controlling their own destiny, even in heavily industrial, unionized businesses. Thirty percent of Koch’s 50,000 U.S. employees are in unions, yet the company’s last significant strike was in 1993.

As Koch Industries struggled to digest Georgia-Pacific, Market Based Management forced numerous long-term decisions. Executives first defined what they needed to accomplish: to improve Georgia-Pacific’s low-end, scratchy products like Brawny paper towel, which were being squeezed between private-label goods and premium brands like Procter & Gamble’s Bounty. Once they determined that course of action, they followed it no matter where it led, even when it meant investing more than $1 billion in new papermaking machinery and increasing the efficiency of its pulp mills. Employees down to the shop floor were given financial incentives to figure out how to do their jobs more efficiently, including learning the intricacies of their truck-size paper towel machines to cut down on breakdowns and unnecessary maintenance expense. One result: Georgia-Pacific’s Green Bay, Wis. paper plant is producing the same amount of paper towel and toilet paper as before with half the workforce and sharply higher profits.

Koch executives also had to devise a marketing plan to compete with Procter & Gamble and Kimberly-Clark, each with generations of consumer marketing experience. That’s still a work in progress–Koch had little experience selling brand-name products in retail stores–but something managers have been encouraged to spend money on and master.

The timing for all this investment couldn’t have been lousier. Just as the company began to revamp its paper towel and toilet paper businesses, the financial crisis and housing market collapse devastated Georgia-Pacific’s building-products division. No matter. The Koch long-game strategy is absolute: If it makes sense to them, the Kochs stay with the plan, no matter how burdensome or how long it takes. “We buy something not to milk it but to build it, to take its capabilities and add to them, and build new businesses,” Koch says.

Five years into the deal that strategy was easy to fault. Seven years in it’s looking smart: This $21 billion purchase, factoring in the debt, is now worth some 30% more, FORBES estimates. “Charles is always asking, ‘Where can you take on more profitable risk?’” says Steve Daley, Koch’s in-house Market Based Management enforcer. “Playing it safe is slow suicide.”

Hayek isn’t the only political philosopher to dramatically shape the Kochs. The brothers’ hatred of centralized controls stems as much from Stalin as it does from Hayek, a feeling largely inherited from their father, Fred, the son of a Dutch immigrant who settled in tiny Quanah, Tex. near the Oklahoma state line in 1891. Fred Koch studied chemical engineering at MIT and worked for the Soviet Union after big oil companies drove his U.S. refinery-engineering firm to the brink of bankruptcy with patent litigation in the early 1930s. In the U.S.S.R. the elder Koch made a fortune building refineries for Stalin–but developed a visceral disgust for communism in general, and for his benefactor in particular, after his Russian associates were executed in purges.

Fred returned to the U.S. on the eve of World War II and built an even larger fortune around Rock Island Refining, a refinery and oil-gathering pipeline system in southern Oklahoma, and a part-interest in a refinery outside of Minneapolis. Fred was also an early supporter of the virulently anticommunist John Birch Society, founded in 1958.

Fred’s four sons–Charles, David, Bill (David’s twin) and Frederick, the oldest –grew up on his family’s quarter-section (160 acres) of land outside Wichita. Charles recalls his father working him from dawn to dusk on the property, while he could hear his friends playing golf and tennis at the nearby country club. “He had me work, because if I didn’t, I’d get in some sort of trouble,” Charles now says. (Charles showed similar strictness toward his own son Charles, known as Chase, now 35 and a Koch Industries executive. When Chase, a nationally ranked tennis player, seemed to be dogging it on the court, Charles gave him a choice of putting more effort into his game or getting a job. Chase chose the job and was dispatched to a Koch-owned cattle feedlot in western Kansas for the rest of the summer.)

Charles followed his father to MIT, as did David and Bill, eventually earning master’s degrees in chemical and nuclear engineering and going to work for the pioneering consulting firm of Arthur D. Little. But his father, suffering from advanced heart disease, kept pestering him to return to Wichita and run the business. At that point the refining business was earning about $1.8 million a year on sales of $68 million (much of it low-margin oil pipeline revenue) and the engineering business was breaking even on about $2 million a year.

Fred gave his son the refinery-engineering business to run with a simple command: “You can run it any way you want, but you can’t sell it.”

Charles quickly realized short-term thinking was holding the business back. His father was obsessed with conserving cash to pay estate taxes, and managers were losing business because they refused to share design data about their refinery equipment. “Standard Oil of New Jersey isn’t going to buy stuff unless they understand it,” Koch recalls saying.

He saw the business could grow much bigger and, in a pattern he has maintained to this day, steered the firm’s slender earnings into projects like a new factory in Europe. “I didn’t care about living high on the hog,” says Charles, who like Buffett lives in an unpretentious house, constructed on his family’s property in 1975. “I wanted to build something.”

Gradually Fred Koch turned more of the business over to Charles, who overruled cautious managers by expanding Rock Island’s pipeline system into new states and buying truck lines to more efficiently collect oil from newly drilled wells. Over time, Charles says, he learned he could take on profitable risk by investing in long-lived assets that his customers didn’t want to buy themselves.

Koch’s father died on a hunting trip in 1967 at age 67, shortly after handing full management control over to Charles, setting in motion the two most momentous turning points in the company’s history. The following year Charles made the riskiest, and likely most profitable, move of his career. His family owned 35% of the Pine Bend refinery outside Minneapolis, with Union Oil of California holding 40% and J. Howard Marshall owning 15%. Koch wanted to buy out Unocal, but the company was asking too much. So he persuaded the older and more experienced Marshall–who later became infamous at age 89 for marrying the young stripper-turned-Playboy-pinup Anna Nicole Smith–to combine his 15% interest with Koch’s 35% to prevent Unocal from assembling a majority stake to sell to outsiders.

The risk paid off handsomely. Marshall’s heirs, including the widow of his son, J. Pierce, hold Koch Industries stock worth at least $10 billion. And while Charles took on a potentially crippling $25 million in debt to buy out Unocal–something he has eschewed ever since–Pine Bend evolved into a cash engine that provided Charles the fuel to expand. While there were mistakes, including a disastrous foray into oil tankers at the top of the market in the 1970s (“Charles almost had a nervous breakdown” as he flew back and forth to London to renegotiate the debt, David says, chuckling), the winners far outweighed the losers.

Koch Industries swallowed a fertilizer business, thousands of miles of pipelines, DuPont’s fibers business in 2004 and Georgia-Pacific the following year, all around a consistent theme of converting commodities into more valuable products. Charles doesn’t profess any particular love for gritty industrial businesses. “That’s the hand we’re dealt,” he shrugs.

The second turning point was a by-product of Koch’s success: the civil war that still defines the family. Feeling marginalized by Charles, David’s twin, Bill, and older brother Frederick tried to wrest control of Koch Industries in 1980. David aligned with Charles and again persuaded J. Howard Marshall to stick with them. Lawsuits flew, and Charles and David pursued their consistent long-game strategy: They bought out their brothers and other shareholders for $1.3 billion in 1983. It seemed like an astronomical amount at the time, but Charles and David, in looking decades down the road, pulled off one of the great deals in business history.

It also led to a decade of family litigation, as Bill and Frederick filed lawsuits accusing Charles of understating the value of the business, and accusing the company of various environmental and regulatory violations. While the suits were eventually settled–and Bill went on to build his own $4 billion energy company–Charles, during the FORBES interview, never mentions Bill by name, referring to him only as “the brother of the twin.” There was one unexpected by-product of the schism: Koch Industries expanded its Washington presence in the early 1990s partly to deal with Bill’s troublemaking, and that office remains at the center of their political advocacy today.

Charles’ remarkable business success sets him up for the criticism the brothers receive–criticism that goes way past simply making lots of money and spending it to shape the political landscape.

Given their strict adherence to the principals of transparent free markets, the Kochs’ secrecy seems hypocritical. While Charles has never been shy about enunciating his goals, his annual retreats for rich conservatives look from the outside like conspiratorial cabals. While the ACLU joined Koch-affiliated groups like Cato in opposing limits to cash-fueled political speech, as decided in the Supreme Court’s 2010 Citizens United case, conservatives have traditionally touted both unlimited speech and unlimited disclosure. The Kochs’ large-scale efforts to hide their political activities by funneling millions through Americans for Prosperity and other putative charitable organizations–something both sides of the spectrum do, and something widely acknowledged as a blatant end-run around disclosure requirements–don’t seem to jibe with their convictions.

Charles responds that he follows the law and defends anonymous giving as necessary. “We get death threats, threats to blow up our facilities, kill our people, we get Anonymous and other groups trying to crash our IT systems,” he says. “So long as we’re in a society like that, where the President attacks us and we get threats from people in Congress, and this is pushed out and becomes part of the culture–that we are evil, so we need to be destroyed, or killed–then why force people to disclose?”

The second issue, given the Kochs’ vast financial interests: whether their political activities are blatantly self-interested. Specifically, Koch Industries (a major carbon emitter, vulnerable to tighter emissions controls) has contributed millions to organizations that have studied human-induced global warming with skepticism. While rejecting the claim that he is a “denier”–one group he funded has linked human activity to climate change–Charles warns about “confirmation bias” in the assumption that rising temperatures are driven by mankind. “What makes good science is, it takes skeptics to challenge every theory,” Koch says.

While Charles, more diplomatic as the steward of the business, avoids throwing partisan bombshells, David, who lives in New York City and whose main activities surround philanthropy and politics, is less shy. And he has a message for anyone who thinks the Kochs won’t be a factor in 2016 and beyond: “We’re going to fight the battle as long as we breathe. We want to bequeath to our children a better and more prosperous America.” That means more of the same tactics, as well as whatever new ones election lawyers cook up .

But the Kochs are also capable of surprise, with their libertarian instincts often trumping their conservative ones. David Koch, for instance, supports gay marriage and opposes the war on drugs. The brothers’ new political emphasis in the coming year? Fighting corporate welfare.

Unlike climate change, the Kochs come at this cause with a more pristine mandate, since many subsidies help their company. For example, Charles counts the end of the ethanol subsidy as a major success, even though Koch Industries is a major ethanol producer. (This is not totally unusual in the energy business; Exxon Mobil also routinely lobbies against subsidies because it doesn’t want to invest in any business dependent on unpredictable federal largesse.) While Obama talks about getting rid of lobbyists, Charles says, the “only way he can achieve that stated objective is to get government out of the business of giving goodies.” “That’s like flies to honey,” he adds. “The first thing we’ve got to get rid of is business welfare and entitlements.”

One thing to count on: Once the Kochs starts down this road, they’re very likely to stay at it. Ditto Charles Koch himself. He shows no signs or interest in slowing down. Buoyed by the Georgia-Pacific success, he’s again in acquisition mode. Given the company’s size, managers need to look for deals that “move the needle” for Koch Industries, he says. If they focus too much on smaller things, “we’re not going anywhere.”

Two things are for certain: Koch Industries will stay a private company–Charles says that he’s been estate planning for “many, many years.” And this master of the long game has already planned for his departure. While daughter Elizabeth isn’t involved in the business, his son Chase, a Texas A&M graduate, is a senior vice president in the company’s agronomics services business (Charles declines to say whether Chase is being groomed for his job). Many of the executives above Chase are years from retirement, including Koch Industries President David Robertson and the heads of Georgia-Pacific and the Flint Hills refining business.

“We have the best leaders and the most depth of leadership we’ve ever had,” says Charles. “If I get hit by a truck, maybe it would get me out of the way and it would go better.” Spoken like someone who has had it all planned out, decades in advance.

---

This article is available online at:
http://www.forbes.com/sites/danielfisher/2012/12/05/inside-the-koch-empire-how-the-brothers-plan-to-reshape-america/